联想收购IBM案例分析

联想收购IBM案例分析

问题补充说明：以专业角度分析 把市场和前景都分析下 还有IBM其余的业务

基于战略成本管理的联想并360问答购IBM的案例启示与分析

摘要

我国IT行业经历了近三十划扬续年的发展，已经初步具备规模与影响力，初步形成了完植纸圆乡子称整的产业链，其庞大的产业规模与良好的经济效益为带动我国经济的进步做出了巨大的贡献，联想集团是我国目前该领域的领军企业。随着世界经济的一体化，联想集团正面临着国内和国际两个市场的竞争挑战，尤其是在信息时代和管理科学现代化的今天，企业管理者的行为无时无刻不涉及到战略问领异树的祖叫克据伯展题，战略管理作为一种新型的管理方式给企业注入了新的活力，随之战略管理会计应运而生。战略管理会计是服务于战略比较、选择和战略决策的一种新型会计，它是管理会计向战略管理领域的延伸和渗透。它能够运用专门的方法为企业提供自身和外剂待何种出云利带后部市场以及竞争者的信息，通过分析、比较和选择，帮助企业管理层制定、实施战略计划以取得竞争优势，是企业进行战略决策的有硫效的手段。战略管理会计的形成和发展是现代市场经济和竞争的必然结果，是建立和完善现代成本管理体坏高钟活己到棉系的必然要求，它使管理会计进入了一个全新的发展阶段。要想使企业良性循环首校展美并不断发展，实施战略管理会计十分必要。

联想于2005年成功并购IBM的PC业务部，迈出了联想国际化坚实的一酸坏露朝居步。本文以战略绩效管理思想和并购理论为基础，对联想并购IBM的案例进行分析，旨在分析其并购思路并为未来IT企业在企业发展方面际爱买跟年践思移提供有借鉴意义的思路。

【关键词】战略成本联想架曾杂否IBM并购理论

Abstract

China'sITindustryhasexperiencednearlythi维婷露化序rtyyearsofde拿格溶丰松组题划官备动velopment,hasinitiallyhav刑失环南冲九松州escaleandinfluence,initiallyformedacompletei包去精宪引告调和告香拉ndustrialchain,thesheerscaleoftheindustryandgoodecon传了脱元阳高已omicbenefittodrivetheprogresso预fourcountryeconomyhasmadeagreatcontribution,lenovogroupisaleaderinthisfieldinourcountryatpresent.Astheworldeconomyintegration,lenovogroupisfacingthecompetitivechallengesofthedomesticandinternationaltwomarkets,especiallyintoday'sinformationageandmodernmanagementscience,thebehavioroftheenterprisemanagersalwaysinvolvesstrategicissues,strategicmanagementasanewtypeofmanagementstylehasinjectednewvitalitytotheenterprise,withthestrategicmanagementaccountingarisesatthehistoricmoment.Strategicmanagementaccountingisintheserviceofcomparison,selectionandstrategicdecisionofanewtypeofaccounting,itismanagementaccountingtotheextensionandpenetrationinthefieldofstrategicmanagement.Itcanuseaspecialmethodfortheenterpriseitselfandtheexternalmarketandcompetitorinformation,throughtheanalysis,comparisonandselection,helpenterprisemanagement,theimplementationofstrategicplanninginordertoobtaincompetitiveadvantage,isaneffectivemeanstotheenterprisemakesthestrategydecision.Theformationanddevelopmentofstrategicmanagementaccountingistheinevitableresultofthemodernmarketeconomyandcompetition,istoestablishandperfecttheinevitablerequirementofmoderncostmanagementsystem,itmakesthemanagementaccountinghasenteredanewstageofdevelopment.Ifyouwanttomaketheenterprisevirtuouscycleandcontinuousdevelopment,implementationofstrategicmanagementaccountingisnecessary.

Lenovo'ssuccessfulacquisitionofIBM'sPCdivisionin2005,lenovointernationalizationsolidstep.Inthispaper,onthebasisofstrategicperformancemanagementthoughtsandm&atheory,analyzethelenovoacquisitionofIBM'scase,aimstoanalyzeitsm&aandthoughtforthefutureITcompaniesprovideinstructiveinenterprisedevelopmenttrainofthought.

keywordsStrategiccostlenovo,IBMacquisitiontheory

目录

一、战略成本管理的基本理论 1

（一）战略成本管理相关概念 2

（二）战略成本管理的主要方法 3

二、联想集团战略成本管理的概况分析 4

（一）战略成本管理的目标 3

（二）联想集团战略成本管理现状 3

三、战略成本管理的应用——联想并购IBM的案例分析 4

（一）案例背景 4

（二）并购过程与动机 5

（三）联想并购IBM的战略成本分析 6

四、联想并购IBM案例的启示 7

（一）合理选择目标企业 7

（二）并购双方优势互补 8

（三）严谨的并购计划 8

参考文献 9

一、战略成本管理的基本理论

（一）战略成本管理相关概念

1．战略

企业战略的概念出现于20世纪中后期，伴随着产业革命和经济全球化而发展起来，是企业制定战略发展目标、实现目标所必须拥有的条件，能够为企业实现战略目标提供基本的保障，具有重要的指导价值和作用。经济学中的战略管理就是指企业利用自身优势、资源和能力，综合考评外界环境后制定的企业长期发展规划，这个规划以全局性、系统性经营模式为主导，以实现企业战略目标为最终管理目的，是根据企业实际情况和发展需求而进行管理活动，并不是“虚空的东西”，而是直接影响企业盈利能力和持续发展能力的关键性决策，对企业保持长久竞争力有着重要的指导作用。

2.战略成本管理

战略成本管理主要包括两层关键内容：其一，必须从成本角度出发，分析与选择最适合企业本身的战略，并在实践中不断调整完善战略成本管理模式；其二，根据前面形成的企业战略对企业成本管理制度、办法、措施等进行部署，以提升成本管理的有效性和企业实际利润。

3.战略成本管理的途径

在现代企业中，实现战略成本管理目标一般分为三个阶段进行，分别为职能战略、竞争战略和总体战略。职能战略是指企业各个部门的战略目标，主要是各个部门为了实现更高级别战略目标所采取的手段和方法。竞争战略则是指公司具体的经营战略，是企业总体目标的具体化表现，包括企业目标、总体战略实施的具体措施以及最终企业的发展方向等。总体战略主要就是指企业的最高层次战略，是根据企业竞争战略而制定的整体发展方案。

通常情况下企业进行战略成本管理是先制定企业的总体战略计划，然后将整体战略计划分解到具体的环节中，根据企业自身的实际情况和所处的环境，确定适于企业发展的定位，建立有利的、长久的竞争优势，并制定出具体的实施策略，最终将这些实施措施划分到具体的部门中，要求各个部门根据措施制定出自己的职能战略，以推动企业总体战略的实施与完善。随着企业内部管理机制的不断完善以及市场竞争压力的增加，企业开始寻找更具竞争力的发展战略，对战略成本管理办法不断地调整与优化。目前较常见的竞争实施战略包括：成本领先战略、目标集聚战略和产品差异化战略。

（二）战略成本管理的主要方法

1.战略定位分析

战略定位分析就是运用多种方法对企业的内外部环境因素进行分析，根据企业的行业特征与自身特点为其选择最适合自己的竞争战略，从而使企业在竞争中获得最大的优势。从现实情况来讲，战略定位是企业保持长久战斗力的基础，正确的战略定位更是能够帮助企业在竞争市场中立于不败，但是错误、不恰当的战略定位则可能对企业造成致命的威胁，使其逐渐走向失败。因此，怎样利用战略定位分析法选择最适合企业自身发展的战略定位，是目前我国企业制订战略成本管理方案时必须要做的必不可少的环节。

2.价值链分析

内部价值链主要由作业构成，因此对企业内部价值链的分析也需要从作业入手，统一地将企业内部价值链划分为各项作业，然后根据之前确定的战略目标，将各项作业按照重要度进行排序，把更多的资金投入到重要性较高的作业中；同时，对那些不增值的作业进行剔除，最大化地降低企业成本，提高企业的利润。以小米公司为例，新产品研发、产业链拓展、新媒体模式影响等作业都是增值作业，返工、退货、维修等作业都属于不增值作业，要适当地进行缩减，优化价值链的必要方法就是学会消除不增值作业。

通常情况下，企业的外部价值链分析包括企业所在行业价值链分析和竞争对手价值链分析。行业价值链主要是对企业外部纵向价值链的分析，在这条价值链中企业是单独的一个整体，原材料供应商是上游企业，消费者是下游企业，以此为例将企业从生产到销售各个环节相关的上下游企业加入到这个链条中，企业则根据自身在这条价值链中的位置分析其与上下游企业的关系，探索与不同的上下游企业应当采用哪些战略，以增强与他们之间的联系，实现双赢局面的最终目的。比如，与供应商则建立长久的合作关系，了解供应商的成本需求，结合自身产品，建立与供应商之间的交易往来关系；与消费者则增加交流频率和深度，了解消费者的真正需求，生产或销售让消费者满意的产品。只有按照类似这样的思路，从上下游企业的角度出发，制定恰当的价值链关系，才能够增强企业自身的竞争优势。

3.成本动因分析

成本动因是指产生成本的根本原因，企业要想控制产品或作业的成本，就必须要找到成本动因，从根部调整及控制企业的成本。一般情况下，成本动因分为结构性成本动因和执行性成本动因。对这两个层次的成本动因进行分析，有利于企业管理层全面掌握成本的动态变化情况，有效地管理与控制成本支出费用。结构性成本动因主要是指那些影响企业基础经济结构变化并决定成本动态变化趋势的成本动因，其形成过程比执行性成本动因要长，但一旦形成确定后很难再发生变化。同时，这些成本动因通常是在企业开展具体生产经营活动前就已经产生并给予确定的，比如涉及产品订单数、原材料采购数量等方面的成本动因。行性成本动因主要指与企业作业执行过程相关的各种成本因素。通常产生于结构性成本动因之后，因企业的不同而对成本的影响有所不同。现代企业的战略性成本管理通常是在确定基础性经济结构后，通过分析执行性成本动因来了解不同作业环节的成本动因，然后将所有执行性成本动因进行优化重组，促使企业的各层次价值链达到最佳成本效果。一般情况下，现代企业的执行性成本动因包括生产能力的利用率、员工参与、全面质量管理以及价值作业间的联系。

二、联想集团战略成本管理的概况分析

（一）战略成本管理的目标

1.确定准确的市场定位和发展方向

战略成本管理的最基本原理就是确定企业的竞争优势，通过对企业经营项目及范围的分析，了解企业所处行业的发展机遇和威胁，在实施战略成本管理的过程中寻找企业最佳的竞争优势，引导企业朝着可持续发展的方向发展，以取得长期利益、保持长期竞争力为最终目标。以联想集团为例，企业分析法确定企业的战略定位，尤其是要根据现在市场的发展情况，权衡当前成本存在的风险，基于实现较高收益的目的确定战略发展方向，只有这样才能够让小米公司在同行业竞争中保持竞争优势。

2.建立长期供应商合作伙伴关系

联想集团对战略成本管理体系的应用，对现有供应商进行重新梳理与挑选，建立相关的供应商评定考核标准，寻找能够保持长期合作关系的供应商伙伴，以实现对产品质量的优化与改善，达到降低成本的目的。只有建立与供应商的长期互惠互利的合作关系，才能够有效地提升供应商参与企业发展、解决企业存在问题的主动性与积极性，能够更好地促进双方的合作。

（二）联想集团战略成本管理现状

1.成本费用构成

目前，联想集团的成本费用主要分为四部分：研发成本、生产成本、销售成本以及其他成本。其中，销售成本包括产品进行销售的各项成本，比如销售人员薪酬、产地租赁费用、广告宣传费用等；研发成本包括样机成本、研发人员薪酬、研发费用等；生产成本则主要是指给予代加工企业的成本，生产加工一件产品的成本；其他成本则包括联想集团在运营过程中产生的人际交往费用、办公费用等。其中由于联想集团基本都是外包生产，所以其生产成本比较难核算，主要包括材料成本、加工成本以及其他间接成本。其一，材料成本主要是联想集团提供给代加工工厂的所有原材料，其计算方法是由实际消耗材料数量*（单个产品采购价格+单个产品加工价格）。因此，对于材料成本的管理则需要从两方面进行控制，一方面是与代加工企业协商控制加工产品时的原材料使用数量，一方面是提升采购原材料的价格。其二，加工成本主要是指企业支付给代加工工厂的人工费用，代加工工厂主要用于给负责PC电脑加工的员工支付工资和支付水电费等，其中直接人工成本和直接机器成本占份额最大。因此，对于加工成本的管理基本也就是对代加工工厂人工和机器生产效率的控制，通过提升生产效率降低PC电脑的加工成本，增强企业的竞争优势。其三，其他间接成本则主要是指联想公司与代加工工厂以及各地区存储仓库之间沟通、往来的费用，包括仓库折旧费、差旅费、运费、固定资产的折旧等。这些间接费用基本都会在月末直接分摊到各个产品成本中。

2.成本管理制度

之前，公司采用的成本控制措施非常简单。第一步先由财务部门结合往年情况做出财政预算，并根据整体的财务预算制定出各部门的经营费用以及产品的计划任务与目标成本等；第二步，各部门根据财务部门的预算设定自身的成本管理方案；第三步，各部门将成本管理方案提交给财务部门，财务部门将各个部门的成本计划方案进行核算、汇总并记录下来。年终总结时，按照计划完成成本管理任务的，公司给予部门奖励，如果没有完成的则相应地给予处罚。

但由于近几年国内PC电脑竞争越来越激烈，联想也不断地调整与完善企业内部的成本管理制度，制定了自己的成本核算和预算制度，以保障企业各项成本、资金耗用的合理有效性。同时，企业参照《企业会计准则》和自身成本控制对象的特点，将企业成本分为研发成本、生产成本、销售成本以及其他成本，并将生产制造涉及的各种成本进行重新划分，对不同的成本进行仔细的核算。另外，企业还根据不断变化的国内外PC市场的变化，制定了成本预算制度，对现有资源进行重新配置，实现企业经济的效益的最大化目标。

三、战略成本管理的应用——联想并购IBM的案例分析

（一）案例背景

20世纪80年代的中国随着计划经济的解体，改革开放政策的不断深入，为中国企业及个人带来了很多机遇。1984年由中科院计算机所投资20万，11名技术人员创办了现在在信息产业内多元化发展的跨国企业集团——联想，英文为legend，翻译过来即传奇。联想是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，以个人电脑业务的研发、生产、销售为主，先后扩展到移动业务、企业级业务及云服务业务，形成4个相对独立的业务集团。其主导产品为台式电脑、服务器、个人电脑、智能手机、打印机、平板电脑等商品。联想集团目前是全球第四大个人电脑制造商及第三大智能手机制造商，总部位于中国北京及美国纽约，在全球有27000多名员工，研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京及美国北卡罗莱纳州的罗利，产品出口欧美及亚太等地区。

2003年联想企业开始考虑国际化的可能性，而并购是成效快、风险相对较小的方式。2004年12月8日，联想董事长柳传志郑重向外界宣布正式收购IBM全球PC业务。这既为联想集团带来了机遇，又使其不得不面对一些挑战。此次收购IBM的个人电脑业务，使联想获得相应的品牌、销售渠道、人才和专利技术，在国际化的进程上实现了质的跃进，同时也带动了整个国内同行业的发展。但是此次的收购也为联想带来一些问题，例如原有IBM的客户对新股东联想的不信任使得联想在并购之后丢失了一些定单，企业文化的融合及人力资源整合等问题。除此之外，并购所花的资金为联想的现金流带来了巨大的压力，并且在随后的几年中联想的利润也出现了不同程度的下降。2008-2009财年公司亏损2.26亿美元，利润同比下滑了95%，净利为-1.5%。受业绩的刺激，联想股票在2009年1月8日复牌后全天跌幅达到25.969%。这使得联想不得不裁员2500人。为应对这场危机，联想调整了他的国际化道路，而此次调整，使得联想在以后的国际化路径上更加顺畅。2014年，联想电脑销量仍领先其他品牌,居世界第一。