武汉重型机床集团有限公司面试主要问些什么？

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改革：“武重”重振雄风的力量之源○本刊记者武汉重型机床集团有限公司（以360问答下简称“武重”）是湖北省武汉市的重点大型国有企业，也是我国重型机床制造业的排头兵企业。武重的辉煌历史,被誉为机床制造业的“亚洲明珠”。近几年，武重围绕改革攻坚，做了大量卓有成效的工作，取得显著成绩。零领攻犯范周新世纪以来的六年，武重的年销待历应整供零售收入每年以30.53%的速度增长，年利润总额以83.4%的练兰速度增长，年上缴税金以29.37%的速度增长。取得较好的经济效益和社会效怎送道益，连续三年进入武汉市纳税百强。并荣获多项国家级大奖：CKX53160十六米数控单柱立式铣车床荣获国务院颁发的国家科技进步二等奖；“武重”牌重型数控镗铣床荣获中国名牌产品；“武重”牌数控机床荣获商务部久食落艺百门新磁颁发的“最具市场竞争力品牌”。在2006年全国振兴装备制造业工作大会上，武重作为全国41家“在振兴装备制造业工作中做出重终兴娘度呼轻要贡献单位”受到国家发改某侵委的表彰。　　今天的武重，正如一条蓄势待发的巨龙，即将腾空而起。但又有谁能想到，十年脱演前的武重，是怎样的举步维艰：　　上万名职工，轴但年销售收入不过亿元；　　连续五年亏损，职工人心浮动，纷纷“孔雀东南飞”；　　资产负债率高达95%，几近破产的边缘…任死稳据药轴二和序…　　国有大型企业在经济转型中所暴露出来的机制不活，冗员过多，竞争力不强，负担过重战第再宜分拉里烟陈的等等问题，在武重都有体现。难怪当时有个别上级领导也对武重失去信心，说棉带错：“你们干脆把重型息者机床的牌子摘掉算了。”　　三十年河东，四十年河西。　　武重的变化却仅仅用了十年，这十年正是武重新的领导班子带领武重人卧薪尝胆、励精图治的十年。是什么使武重枯木逢春，老树新枝，重振雄风？让我们一散志济斗无夜解啊无起去探寻武重化腐朽为神奇的力量之源。产权改革，跨越发展的回春之手产权多元化是国有企业改革的方向，但所有的产权改革都又须围绕企业的发展。武重的产权改革经历了从击系终评继然到买七标“一元”到“多元”，从“多元”到“一元”的过程，在这个过程中，武重充分利用产权变换，实现凤凰涅磐，浴火重生。债转股，从“一元”到“多元”，旧貌换新颜。债转股政策是国家“九五”械派值完困黑般院末期推出支持国有企业改革发展的新政策。武重抢抓机遇广，积极申报，被国家列入首批108家债转股名单，于2000年6月和中国华融资产管理公司、中国东方资产管理公司签订债转股协议，债转股额度3.82亿元，并按照债转股协议，由武重集团、中底脱让斗得倒国华融资产管理公司、中国东方资产管理公司共同组建了武汉武重机床有限责任公司，其中武重占51.45%,华融资产管理公司占44.89%,东方资产管理公司占3.66%。债转股后，企业资产负债率降为24%。债转股后，武重不仅一举扭转了长达五年的亏损局面，实现赢利，而且在根本上完成了企业人事、用工、分配的改革，实现机制的根本转换，企业面貌焕然一新。股权回购，从“多元”到“一元”，新颜迎新厂。债转股从根本上解决了武重的财务负担和机制问题，但企业要实现跨越式发展，还必须加大投入，从根本上改变技术创新滞后、设备陈旧、作业场地不够等问题。武重董事长、总经理陈国新在2001年率先提出“土地置换搬迁改造”的思路，得到省委、省政府及市委、市政府的肯定。由于金融机构不能直接融资，考虑到资产管理公司阶段性持股问题，为便于武重土地置换整体搬迁改造，必须回购资产管理公司持有股份。经多次与华融资产管理公司协商，2006年武重收购华融、东方资产管理公司股权的方案获得国家财政部的批准，以每股净资产0.72元的价格，收购华融、东方所持武重机床公司3.82亿的股权，为武重的搬迁改造创造了条件。股权收购后，平稳地进行了内部组织结构的调整。目前，武重正在实施整体搬迁改造工作，将在东湖高新区佛祖岭机电工业园建设国内一流、国际有较强竞争力的数控重型机床制造基地、中部地区国际化加工协作基地。用工改革，体制突破的攻坚之战如果说产权改革是核心，那么用工改革则是关键。国有企业的种种问题，从某种意义上说是解决人的问题。人的问题，比如说人员的进出、流转，收入的分配等等，解决得好，职工心情舒畅，积极性能够有效调动；解决得不好，职工的效率就不用说了，甚至有可能影响稳定。　　武重在解决人的问题上，既没有搞急风暴雨，也没有搞和风细雨，而是从企业的实际出发，从职工的发展考虑，注重效率，兼顾公平。　　稳妥解决冗员问题。1995年武重发展处于低谷，因为生产严重不足，设备开工率不足70%，大量职工息工待岗，据不完全统计，超过3000人。这些人，一方面保留着全员职工身份，企业需要支付为数不少的各项费用，另一方面事实上在外已经自谋职业。如何解决这部分人的问题，时机、政策、资金等一直是武重思考的焦点。　　债转股为此提供了契机。国家债转股政策要求，实施债转股的企业必须解决富余人员的问题，同时国家政策规定可以采取经济补偿的方式安置富余人员。时机和政策已具备，但经济补偿的资金从何而来？　　武重提出了盘活存量资产，向土地要效益的思路。在武汉市委、市政府的领导下，将厂区北面200亩土地经过规范招标，获取了富余人员安置补偿资金。于2000年一次性解决4000名富余人员的置换身份经济补偿。武重当时大刀阔斧的改革举措，开全国之先。既解决了企业冗员过多，负担过重问题，又切实为不在岗职工的发展提供了条件。　　积极实施职工身份转换。解决了大量不在岗人员的身份置换问题，在岗人员的身份也进行了转换。2004年11月份，武重按照武汉市委、市政府文件精神，平稳地进行了职工身份转换，2500多名在岗职工从“国有”身份变为“社会”身份。与职工身份转换相配套，武重出台《劳动用工管理规定》，提出了“借鉴民营机制，管理国有企业”的口号。　　探索分配制度改革。在很多国有企业内部分配结构中，没有按不同类型、不同的生产经营特点等情况确定不同的工资分配形式。不同工种之间的工资收入差距并没有按改革目标所希望的那样真正拉大，知识、技术、人才的价值还没有得到完全承认，企业内部复杂劳动和简单劳动、脑力劳动和体力劳动的报酬区别在结构工资中虽有反映，但反映这种差别的岗位工资只占很小部分。国有企业内部工资变动搞普调，使平均主义分配趋于制度化，奖金津贴搞平均，人人有份，使收入分配与劳动严重脱节。　　职工的工资收入构成不合理从职工由企业所得全部收入的构成来看，货币化工资性收入所占比重偏低，各种补贴、医疗费报销、住房等福利性收入要占相当大比重。而福利性收入得到的多少主要由职工在企业的工龄、身体健康状况而定，这使得那些基本技能较低、身体比较差、工龄长的职工一般不愿意离开企业，而素质较高的年轻人因在一定的时间内与这些福利性收入无缘或得到很少，纷纷跳槽，这就使国有企业职工形成冗员甚多与结构性短缺并存的局面。　　武重也一度处于这样的窘境。过去，武重实行的是岗位工资制。定在什么岗位，员工就拿什么工资。干多干少一个样，干好干坏也是一个样。这种“吃大锅饭”的分配制度，严重挫伤了员工的工作积极性，阻碍了企业的进一步发展。　　武重领导班子对这一问题洞若观火。但是，牵一发而动全身，倘若操作不慎，极有可能起到适得其反的效果。在深思熟虑之后，武重决定借鉴建立经济特区的做法，先从个别专业公司入手，来一次自下而上的分配制度改革。　　2003年，武重下属一家中小件厂率先开启分配制度改革的闸门。该公司将刚性工资的比例大幅度地压缩，将浮动工资比例加大，二者的比例变成了二比八。对于部分特殊工人（如新进厂与工龄高的）给予200-300元的补贴。工人实行工时考核工资制。比如一个零件，工时定额为10个小时，如果是熟练工，1个小时做了出来，而且质量合格，那么，照样付给这名工人10个小时的工资。多余的9个小时，如果继续从事生产，则可以多拿工资。如此一来，大大提高了工人的生产积极性。以前是活放在那儿没人干，现在是只要有活儿，大家争着干，抢着干。原因很简单：干得越多，拿到的钱就越多；干得越少，拿到的钱就越少；不干活，就没有钱拿，等着喝西北风。　　中小件厂的成功经验很快就在全公司推广开来。武重各专业公司全部实行小比例刚性工资与大比例浮动工资相结合的分配体系，真正做到了效率与公平兼顾，从而将员工的劳动积极性提高了数倍，收入也水涨船高，将企业的发展推上了一个全新的台阶。　　后勤改革，壮士断腕的豪迈之举　计划经济时期，国有企业的定位除了发展经济，还要承担大量的社会事务。而在市场经济时期，国有企业除履行必要的社会事务外，更主要的是发展经济。后勤改革，剥离辅助，是不得不面对的现实难题。武重也是“大而全”。除了经营的主业之外，武重还有学校、医院、食堂、房地产、家委会、居委会、有线电视、集体分厂等诸多辅助单位。以学校为例，武重有幼儿园、小学、中学、技工学校及职工大学，武重甚至设有一个教育管理办公室，专门负责教育管理工作。后勤辅助这一块，以前专门设了一名副厂长管理，人数多时达到上千人。后勤辅助单位和人员过多，对主业而言是一种竞争力的分散，在某种程度上说是喧宾夺主。武重采取循序渐进的方式，逐步有序剥离。一是向社会移交企业承担的社会管理职能。1997年在武汉市率先将子弟中、小学移交给武昌区。2000年又将企业管理的家属区内的1个家委会、6个居委会移交给地方政府。2001年实施“专改供”工程，投资2000万元用于家属区的供电、供水专网改造。2004年将厂属有线电视台移交给武汉有线。在某些人看来，企业是在向社会甩包袱，但事实上，武重所转让的这些部门，都是按照资产随职能转移，可谓“靓女”。比如说，子弟中、小学移交，涉及闹市区黄金宝地数十亩，地方政府通过教育资源整合，将中学土地出让，获得不菲的教育发展资金。现在看来，这确实要有壮士断腕的气魄。武重的高层看重的不是一己之利，而是企业主业的精化，社会资源的优化。二是向社会公开出让社会经营性单位。2004年—2006年先后采取挂牌的方式，将物业公司、职工医院、幼儿园、技工学校、食堂、集体分厂、房地产等十余个单位民营化。保证国有资产的保值增值。这些单位改制后，面向社会提供服务，逐步摆脱了对武重的依赖，均取得较好发展。专业化改革，组织变革的成功之路业精于专，专业化是现代制造业的发展方向。武重以前的组织结构是传统的直线职能制，销售处接订单，研究所设计，各车间多数生产单位和职工感受不到市场的压力，风险意识不强。武重领导班子紧扣时代脉搏，按专业化发展方向调整组织结构和产品结构，相继组建了扁平化的控股子公司威泰立车公司、武重铸锻公司，非法人二级单位数控镗床公司、数控铣床公司、机加公司等专业化公司。专业化公司依托产品优势，积极主动开拓市场，取得了较好的成绩。产品专业化，实现市场无缝对接。武重以产品为对象，按照“两头在内、中间在外”（技术、销售在内，零件加工在外）的哑铃型结构组建专业化的装配公司，企业的技术开发能力显著增强，市场占有率迅速扩大，用户满意度不断提高。2006年新签合同12.2亿元，较上年增长90.63%。以立车公司为例，该公司成立之初，年销售收入仅2000万元，但实施专业化以后，短短5年时间，销售收入就突破2亿元，年均增长近60%。今年初，一举在韩国、印度签下25台1200万美元的数控立车订单，逐步从国内走向国际。产品专业化，还引进了国内外资本和技术。立车公司引进东湖高新、华中数控等企业投资额1300万元。2004年，武重引进意大利SAFOP公司，引进外资90万美元，共同出资组建武汉善福重型机床有限公司。工艺专业化，实现生产规模效应。铸锻公司和机械加工公司是武重按照工艺专业化组建的专业化公司，一个以热加工为主，一个以冷加工为主。铸锻公司下面又按毛坯的不同组建了铸造、锻造、板焊、木模等分厂；机械加工公司下面按照加工零件的大小规格不同，组建大件、中小件、工模具、机修等分厂。将工艺专业化细化到分厂、工段、班组，而且充分运用成组技术，促进了生产规模化。铸锻公司年铸件入库吨位从8000吨提高到30000吨，机械加工公司零件加工工时年不足100万小时提高到近300万小时。武重的产品产量也从实施专业化前的60台左右增加到242台，初步实现规模化生产。协作专业化，实现产业链有效延伸。企业要做大，要坚持以我为主，自力更生，但是光靠埋头苦干，发展不可能实现新的跨越。特别是在市场形势好的条件下，如何抓住市场机遇，实现又好又快发展，必需有开阔的视野、恢宏的气魄。武重在专业化创新上，不仅着眼于内部，更以产业发展的角度，向外积极培育合作供方，实现互利双赢。同时规范外协外委管理，出台《物资采购管理规定》、《比质比价管理规定》。如物流运输，以前武重设立专门的运输部，大小车辆数十台，职工近百人，因管理无法实现专业化，年年亏损，成了企业的沉重负担。武重痛定思痛，决定撤销运输部，将此项业务全部外包，引进数家专业物流公司竞争，此举不仅丢掉了亏损，而且降低了运输成本，提高了运输质量，仅去年就节约费用130万。机械加工公司和铸锻公司扩大专业化协作业务，2006年扩散加工零件16800种109800多件，比上年增长32%，铸锻公司外包铸件7200吨，同比增长100%，利用社会资源，缓解了产能不足的矛盾。目前，有数十家企业围绕武重做加工、物流、备品备件等配套，初步形成机床产业集聚效应。武重以装备中国为己任，致力于营建中国数控重型机床研发制造基地，华中地区国际化加工协作基地，并以产品为对象，组建了武汉武重铸锻有限公司、武重机械加工公司、武汉威泰数控立车有限公司、武重数控镗床公司、武重数控铣床公司、武汉善福重型机床有限公司等专业化分（子）公司，将主业突出，结构优化，用一流的产品，优质的服务回报社会、服务用户，必将实现“武重机床、装备中国”的宏伟目标！